全球工業(yè)起重機老大發(fā)力,提升占有率至30%
2014-07-25 13:17:07 點擊：
近年來，這家擁有百年歷史的芬蘭老牌企業(yè)一直占據(jù)全球工業(yè)起重機的頭把交椅，如今，在全球市場不斷增長的時候，竟然要將市場占有率翻一番……
時隔不久，Pekka Lundmark再次來到中國，作為科尼集團全球CEO，在上海的這段時間內(nèi)，他的行程表幾乎是以分鐘來安排的，比如上午和集團其他高層進行管理層會議，午餐僅以一個三明治匆匆解決后，又要在下午連續(xù)接見兩個客人，之后又要趕赴政府的晚宴。如此馬不停蹄之下，即使Pekka興致頗高，也不免露出了幾分疲憊之態(tài)。
與兩年前相比，此時的科尼集團所面臨的形勢與前景已大不相同，而針對近兩年來世界經(jīng)濟大環(huán)境的風云際會，以及工業(yè)起重機市場的劇烈變化，科尼在2013年做出了一系列的新策略，而此次Pekka的中國之行，便關(guān)系到科尼在中國的未來。
中國市場整合者?
“這兩天的會議以及行程，都是針對集團的中國策略的，”Pekka直言不諱，“總部有了全球性的新策略，但是在這其中，中國市場又如何能夠跟總部相匹配，今后幾年要如何走下去，這都是我們這幾天重點討論的內(nèi)容。我們要將具體的時間表確定下來�！�
對于全球最大工業(yè)起重機供應(yīng)商科尼來說，將中國定位為全球第二大市場，起初并非沒有疑問。2008年的全球金融危機，很大程度上改變了當時工業(yè)起重機市場的全球格局，由于歐美地區(qū)受影響較大，盡管中國市場也有不同程度的下降。但2009年下半年以來，中國市場的迅速反彈，使得它一躍而成為科尼在全球的第二大市場，直接與德國市場不分伯仲。
但這究竟是長期的還是暫時的?科尼無法做出明確判斷，畢竟從那時的全球經(jīng)驗來說，中國的發(fā)展著實是太快了。再加上與第一市場美國等為代表的歐美客戶相比，中國客戶的文化習俗、市場觀念等的不同，也使得以往以高端設(shè)備服務(wù)為主的科尼多少有些陌生，但經(jīng)過這幾年的觀察和發(fā)展，科尼在中國的信心也愈加堅定。從整個行業(yè)的歷史發(fā)展趨勢來說，科尼認為有一點是沒有任何人可以阻擋的，那就是客戶對于安全和效率的需求在不斷提升，哪怕在中國，目前也有越來越多的客戶更加重視安全性，另外從環(huán)境方面，中國也有許多外部因素，如政府對用電量的限制等，會導(dǎo)致用戶需求的變化。行業(yè)對于安全、效率、環(huán)境等因素的要求，也成就了企業(yè)的發(fā)展方向。
“我們相信，中國這么多年以來，有一些目前正在使用的起重設(shè)備，或多或少、或早或晚，都會被一些更加安全的、高效的、環(huán)保的產(chǎn)品所取代，所謂替換，在中國應(yīng)該有很多這方面的需求。”
Pekka用“活躍性”這個詞來概括中國市場的獨特性。而在他的描述中，活躍性固然代表中國客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)愈加多樣的需求，但不僅僅是指供應(yīng)商與客戶之間的關(guān)系，還有就是反映在了競爭的層面上�！坝刑嗟墓久刻於荚诔闪�，在搶占市場份額�！盤ekka每次來到中國，都會聽說工業(yè)起重機行業(yè)里最起碼有五個新成立的公司，在這一方面，其他國家和地區(qū)遠沒有如此的活躍度。
這樣稍顯“混亂”的市場環(huán)境，反而使科尼從中國看到了一個絕佳的機會。那就是中國的整個行業(yè)目前依然處在比較分散的階段，企業(yè)數(shù)量龐大但質(zhì)量不精，行業(yè)整合、企業(yè)彼此兼并的過程將來一定會發(fā)生、甚至已經(jīng)發(fā)生，中國市場需要整合者。
而科尼是否會成為行業(yè)整合者?這樣的問題，無論是身為全球CEO的Pekka，還是科尼集團高級副總裁、中國區(qū)總監(jiān)謝偉都沒有正面進行回答，而是用一種較為曖昧的方式給與了回應(yīng)。
2014年6月11日，科尼正式全資收購了江蘇三馬起重機械制造有限公司，這是科尼中國進行的第一起收購。但實際上這起收購始于2009年，早在五年前科尼便將這家企業(yè)65%的股權(quán)收入囊中，其收購數(shù)額在當時整個工業(yè)起重機市場也數(shù)一數(shù)二。科尼目的也很明確，作為制造和銷售鋼絲繩葫蘆和起重機設(shè)備的本土企業(yè)，三馬的產(chǎn)品隸屬于行業(yè)的中低端，科尼通過三馬，亦可以進入中國的中低端市場，而這在當時以高端產(chǎn)品聞名的科尼尚屬首次，畢竟，與高端產(chǎn)品相比，大眾化的產(chǎn)品較為符合中國市場的需求。如今，選擇增持三馬的股權(quán)，可見科尼對于此次收購前景的樂觀以及五年來三馬發(fā)展的肯定�？颇犭m然并沒有直接將自己放置在行業(yè)整合者的位置上，但事實上卻已經(jīng)開始這樣去做�！霸谌R的工作一直沒有停止，如今三馬的產(chǎn)品外觀看上去可能與之前沒什么不同，內(nèi)在質(zhì)量已經(jīng)完全不一樣�！敝x偉透露，“我們目前依然在觀察，是否有另外合適的收購對象。”
百年企業(yè)的新生意
科尼在中國市場的舉動其實只是一個縮影，從科尼全球發(fā)展的歷程來看，如今的科尼，確實站在了一個極為關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點上，未來企業(yè)如何發(fā)展，近幾年至關(guān)重要。
了解科尼的人都知道，這家企業(yè)如果追本溯源，已有超過百年的歷史，這也是歐洲工業(yè)史的特色之一，眾多百年以上的老牌企業(yè)至今依然活躍在全球市場上，歷經(jīng)風雨而不倒，很大程度上取決于自身的謹慎與扎實，與不斷擴張相比，它們更注重自身發(fā)展的穩(wěn)定性，因此數(shù)遍此類企業(yè)，漫長的時光中市場占有率止步不前的現(xiàn)象比比皆是。而從科尼本身來看，直到2004年，它的全球市場占有率也只有7%，快速發(fā)展其實是近十年來發(fā)生事。
科尼的一組數(shù)字很能說明一些問題。從2004年至今，科尼員工人數(shù)從4000增長到12000人，年營業(yè)額從6億歐元增長到21億歐元，市場占有率也從7%增長到了16%。而這十年，也是Pekka來到科尼工作的十年，他坦言這段時光非常愉快，他見證了整個科尼快速發(fā)展的過程，但他也坦言，最近兩年，是科尼最最挑戰(zhàn)的兩年。
因為在2013年，科尼發(fā)生了一件大事，一組數(shù)字讓整個集團為之警醒，從2004年以來，以每年15%左右，甚至某些年份超過20%的幅度增長的科尼，在2013年，停止增長了，整個2013年的全球營業(yè)額與2012年相比甚至略有下降。而此時，因為經(jīng)濟危機的原因，全球市場并沒有十分明顯的復(fù)蘇跡象，科尼所在的行業(yè)也受到了極大的打擊，集團的盈利能力受到了前所未有的挑戰(zhàn)。
科尼并不想要單純?nèi)ヒ蕾囀袌龅暮棉D(zhuǎn)，集團需要變化、需要出路、需要新的盈利點，為了繼續(xù)保持企業(yè)的活力和饑餓感，科尼在此時提出了30%的集團大目標，即，科尼需要在行業(yè)總體上達到30%的市場占有率。截至2013年末，這一數(shù)字是16%，再加上市場不斷在擴大，這樣的戰(zhàn)略目標無異于再造一個科尼。
科尼究竟要如何做?
科尼曾坦言，任何集團的發(fā)展方式都有兩個，內(nèi)部有機增長和有價值的收購，科尼除了在尋找和業(yè)務(wù)相匹配的收購機會之外，集團自身如何繼續(xù)發(fā)展，其實是重中之重。翻看科尼2013年年報，人們或許可以窺視到冰山一角，上面是這樣闡述的：“科尼在2013年間明確和簡化了戰(zhàn)略重點領(lǐng)域。集團的關(guān)鍵舉措是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、新興市場戰(zhàn)略和一個科尼�！�
其中，新興市場戰(zhàn)略就是科尼需要重點發(fā)力的新市場。
Pekka在2014年4月9日曾接受彭博電視臺“On the Move”欄目的在線采訪，互動中明確解釋了科尼對于新興市場的理解和判斷：“配備最新技術(shù)和合理價格的港口設(shè)備將成為未來市場的關(guān)注點�！毙屡d市場又被稱作中間市場，介于傳統(tǒng)的高端市場和低端市場之間，高端產(chǎn)品要求安全、高效、環(huán)保但價格很高，而低端產(chǎn)品則以價格低廉為賣點，主要出現(xiàn)在亞洲。但近幾年，在兩個極端市場之間慢慢成長出一塊中端市場，它發(fā)展很快，占全部市場的百分比不斷攀升，在將來一段時間里還會繼續(xù)快速增長。
這樣的判斷與近些年來卡特彼勒等國際巨頭紛紛從高端“神壇”上走下，投身中低端市場大致上異曲同工，是全球市場的大趨勢�？颇岽伺e并非出于集團營業(yè)額增長的停滯，因為早在金融危機初期、甚至企業(yè)還在高速發(fā)展的時期，這樣的決策便已經(jīng)在科尼內(nèi)部出現(xiàn)。與其他巨頭相比，科尼顯然更加堅決，在兩年前的2012年，科尼便將全球CEO辦公室由家鄉(xiāng)芬蘭移至新加坡，目的是更加貼近新興市場，這樣的舉動實屬罕見。
其實從集團的區(qū)域市場來看，科尼歷來在歐洲和美洲占的市場比例頗高，但在以中國為代表的新興市場，比例則很低，這些很低的比例也往往是靠高端產(chǎn)品占得的，因此從新興市場增加科尼的市場份額，就有了很大的發(fā)展?jié)摿Α?/span>
“科尼以前一直在高端市場發(fā)展，我們相信中端市場是對科尼以后的成長至關(guān)重要的一環(huán)。這塊市場如果能有產(chǎn)品站住腳跟，全新的產(chǎn)品如果能夠適應(yīng)客戶需求的話，那么對科尼來說，以后完成從16%到30%的市場目標，有很大一部分應(yīng)該來自于這里�！�
而從產(chǎn)品的研發(fā)上來看，以往的高端產(chǎn)品顯然不適合新興市場的需求，科尼便針對新興市場，打算專門開發(fā)一系列新產(chǎn)品來滿足客戶要求。對科尼來說，安全、環(huán)保等關(guān)鍵點不能打折扣，在性能多樣性上做文章，是最合適的出路。通過調(diào)整配置，使產(chǎn)品更加適用于新用戶的要求，通過一些性能和用途的改變，將一些功能進行適當?shù)膭h減，從而把價格點降下來，來狙擊新興市場。
而有別于中低端市場產(chǎn)品技術(shù)水平不高的常識，科尼曾經(jīng)解釋道，從技術(shù)先進性來說，中低端市場更需要創(chuàng)新，有些創(chuàng)新方式可能是那些高端產(chǎn)品也沒有的，通過這種創(chuàng)新方式和設(shè)計，科尼要達到價格點下降的目標。
就在Pekka接受彭博電視臺采訪的前一天，科尼專門研發(fā)的針對新興市場的第一款產(chǎn)品正式發(fā)布。這款新的RTG最大的創(chuàng)新點，就是將駕駛室和驅(qū)動裝置，通過創(chuàng)新方式設(shè)計，由傳統(tǒng)的設(shè)備頂端轉(zhuǎn)移到機器下部，減少駕駛員工作負擔的同時，能夠方便駕駛員更好地關(guān)注卡車在地面上的移動。而通過這樣的設(shè)計，設(shè)備自身的重量減輕了許多，制造需要的鋼材也節(jié)省了25%，油耗也相對降低。另外，由于駕駛室下移，沒有了原本寬廣的視野，科尼通過照相技術(shù)、傳感器、自動化定位等新技術(shù)的應(yīng)用，來讓駕駛員能夠整體上把握整個操作畫面。“整個操作臺像PS游戲機，雖然我們在一個傳統(tǒng)行業(yè)里，但對于新的年輕人，是一種很好的融合�！盤ekka顯然對于新產(chǎn)品十分得意。
種種設(shè)計計算下來，相對于科尼的傳統(tǒng)(即高端)產(chǎn)品，價格最終降低了30%。而此種設(shè)計對于高端產(chǎn)品也有相當?shù)奈�，科尼本身正在研究，如何將一些新的設(shè)計能夠反作用于高端產(chǎn)品，使高端客戶也能夠受益。
當然，新的RTG與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比，最大差別在生產(chǎn)率，也就是效率方面。高端設(shè)備的效率可達到25~30箱子每小時，而新設(shè)備的效率平均值為10~15箱子每小時。針對大部分客戶，科尼坦言使用高端設(shè)備甚至是一種浪費，并不是每個客戶都需要極其繁忙的工作，因此，此款新設(shè)備完全能夠滿足絕大部分客戶的需求。
作為新興市場戰(zhàn)略中第一款正式向外公布的產(chǎn)品，科尼將其命名為BOXHUNTER，這個充滿時尚感和進攻性的名稱無疑反映出了科尼的野心與期望，BOXHUNTER之后，科尼陸續(xù)還會推出更多的產(chǎn)品、服務(wù)進入新興市場。而中國作為其中一個最為典型的地區(qū)，便成為了科尼重點關(guān)注的地區(qū)。Pekka此次來華的主要議程，就是在中國什么時候、以何種方式和渠道來推出什么樣的產(chǎn)品。作為集團東北亞區(qū)負責人，謝偉也坦言，科尼在中國的目標很高，寄予的希望也很大。
服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)
仔細研讀科尼2013年年報，不難發(fā)現(xiàn)在2013年，科尼的服務(wù)在利潤上首次超過了設(shè)備，成為了科尼“最賺錢”的部門，而Pekka也承認，從科尼長遠發(fā)展來看，服務(wù)其實比設(shè)備更加具有增長潛能。
以一臺科尼起重機舉例，應(yīng)用成本來自于設(shè)備的采購價格、保養(yǎng)費用、維修費用等，而設(shè)備使用時間很長，這就導(dǎo)致在機器整個生命周期里，采購成本只能占到25%，另外75%來自于以后的使用成本。也就是說，75%是來自于服務(wù)相關(guān)，只有25%來自于設(shè)備相關(guān)。
而從科尼目前在全球運營的經(jīng)驗來說，北歐地區(qū)有些國家的服務(wù)已經(jīng)占到了總收入的75%，美國地區(qū)是50%，而在亞洲或者說新興市場，服務(wù)只占到10%左右，從這一點上來看，大力發(fā)展亞洲市場和新興市場，服務(wù)也是非常重要的角色。
然而從觀念上出發(fā)，對服務(wù)部門客戶的培養(yǎng)顯然要滯后于設(shè)備部門，一方面新興市場的客戶對于設(shè)備的要求并沒有歐美成熟市場那樣先進，另一方面就是，整個服務(wù)市場的開放程度還不高。拿中國而言，很多中國企業(yè)有自己的維修隊伍，這被稱為封閉式市場，相對而言的開放式市場則指的是外包式服務(wù)。在歐美地區(qū)，外包服務(wù)占據(jù)主流地位，新興市場則不然，但科尼認為，從封閉到開放是一種大趨勢，專業(yè)做服務(wù)的公司會在新興市場找到機會，前景絕對不會暗淡。
在科尼，服務(wù)部門獨立于設(shè)備部門之外，和設(shè)備部門并駕齊驅(qū)，而非依附于科尼設(shè)備本身�？颇岱⻊�(wù)部門在全球有45萬臺機器需要維護，而其中75%都是別的品牌，這樣的專業(yè)化服務(wù)甚至并不局限于工業(yè)起重機，科尼同時還是全球最大的機床服務(wù)商，而在整個業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，科尼也一直在很仔細地尋找別的機會。
科尼能夠提供的專業(yè)化服務(wù)，就是當下流行的預(yù)防性服務(wù)，而非傳統(tǒng)的應(yīng)急性服務(wù)�？颇嵴J為，所謂服務(wù)是一個比較含糊的概念，除了整個設(shè)備的維修、配件的替換等，還有一部分應(yīng)該來自于減少用戶因為停機時間造成的損失。據(jù)科尼所知，真正將使用成本數(shù)字化的客戶其實并不多，科尼在這一方面便有了教育并發(fā)展客戶的機會�！拔覀儠髅靼装椎馗嬖V客戶，我們的服務(wù)并不是增加成本，而是一種投資，是通過減少停機時間來提高效率，在這一根本點上讓用戶知道什么是真正的擁有成本�！�
另一個讓科尼急于發(fā)展的方面，便是數(shù)字化。
有別于中國工業(yè)企業(yè)正在進行的“兩化融合”中的信息化，科尼的數(shù)字化并非簡單地將設(shè)備與信息相結(jié)合，而是旨在全球范圍內(nèi)達到一種信息的統(tǒng)一管理。而這一項目的推進，人們有理由相信與身為CEO的Pekka有很大關(guān)系。
Pekka來到科尼正是2004年，這個曾在諾基亞有十幾年工作經(jīng)歷的人，再來到科尼第二年便擔任了全球CEO的職位。并非諾基亞帝國巔峰時風光無限的手機部門，Pekka出身于諾基亞網(wǎng)絡(luò)部門，盡管行業(yè)不同，但他認為大多數(shù)企業(yè)的框架是一樣的，都由硬件、軟件和服務(wù)三部分組成，而Pekka本人相比較而言，也比傳統(tǒng)行業(yè)出身的人更早一步懂得信息科技、數(shù)字化與互聯(lián)網(wǎng)會給一個企業(yè)、一個行業(yè)帶來怎樣劇烈的變化。
如今傳統(tǒng)工業(yè)時代的余暉正在逝去，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來已經(jīng)徹底改變了人們的生活方式，最早受到?jīng)_擊的行業(yè)如媒體等，它們的變化有目共睹，而摩托羅拉、諾基亞等巨頭也在幾年內(nèi)被時代所打敗，這樣的變化會影響每一個行業(yè)，剩下的只是時間早晚的問題。在Pekka的設(shè)想中，工業(yè)領(lǐng)域的改變可能會晚一些，時間可能會長一點，但在將來，數(shù)字化一定是技術(shù)更新的關(guān)鍵點，如何做大家都在摸索，但有一點是確信無疑的，“誰能夠在這方面取得領(lǐng)先地位，誰將會取得主動性”。
比如此次科尼正在進行的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目，將全部集成在一個系統(tǒng)里，整個系統(tǒng)將非常龐大。比如設(shè)備方面，幾百萬臺科尼相關(guān)的設(shè)備，將通過一個新型傳感器的安裝，狀態(tài)、溫度、油耗等信息會通過傳感器的信號，通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸?shù)奖O(jiān)控設(shè)備，再通過監(jiān)控設(shè)備實時了解設(shè)備目前是怎樣的一個狀況，以此來保障客戶的安全性和生產(chǎn)效率。而科尼內(nèi)部也將有全球統(tǒng)一的工作系統(tǒng)上線，旨在將科尼的平臺和工作流程達到全球性的統(tǒng)一化和透明化，要能夠保證“在任何一個時間點，都要能夠看到集團全球目前有什么項目，工作到什么程度，無論服務(wù)還是設(shè)備，包括銷售情況在內(nèi)，目前處于什么狀態(tài)”。
Pekka認為，在這一塊激烈的競爭實際上已經(jīng)開始了，單單信息系統(tǒng)的更新實際上就很普遍，并不是科尼一家在做。如今科尼要做的，是要明確怎么去使用這些信息，怎么去使集團的服務(wù)數(shù)字化，通過這些先進的信息系統(tǒng)提高服務(wù)效率、提高對客戶的了解。這一塊，科尼必須還是走在前面。作為一個理想主義者，Pekka擁有一個宏大的愿景，即科尼通過Internet，能夠?qū)装偃f臺的設(shè)備聯(lián)系在一起，同時通過數(shù)據(jù)服務(wù)，能夠反饋給用戶，提高生產(chǎn)效率和安全性。從這方面，Pekka戲言，經(jīng)常令他非常頭疼，至于原因，“現(xiàn)實速度的變化跟不上目標�！彼@樣回答提出問題的人。
時隔不久，Pekka Lundmark再次來到中國，作為科尼集團全球CEO，在上海的這段時間內(nèi)，他的行程表幾乎是以分鐘來安排的，比如上午和集團其他高層進行管理層會議，午餐僅以一個三明治匆匆解決后，又要在下午連續(xù)接見兩個客人，之后又要趕赴政府的晚宴。如此馬不停蹄之下，即使Pekka興致頗高，也不免露出了幾分疲憊之態(tài)。
與兩年前相比，此時的科尼集團所面臨的形勢與前景已大不相同，而針對近兩年來世界經(jīng)濟大環(huán)境的風云際會，以及工業(yè)起重機市場的劇烈變化，科尼在2013年做出了一系列的新策略，而此次Pekka的中國之行，便關(guān)系到科尼在中國的未來。
中國市場整合者?
“這兩天的會議以及行程，都是針對集團的中國策略的，”Pekka直言不諱，“總部有了全球性的新策略，但是在這其中，中國市場又如何能夠跟總部相匹配，今后幾年要如何走下去，這都是我們這幾天重點討論的內(nèi)容。我們要將具體的時間表確定下來�！�
對于全球最大工業(yè)起重機供應(yīng)商科尼來說，將中國定位為全球第二大市場，起初并非沒有疑問。2008年的全球金融危機，很大程度上改變了當時工業(yè)起重機市場的全球格局，由于歐美地區(qū)受影響較大，盡管中國市場也有不同程度的下降。但2009年下半年以來，中國市場的迅速反彈，使得它一躍而成為科尼在全球的第二大市場，直接與德國市場不分伯仲。
但這究竟是長期的還是暫時的?科尼無法做出明確判斷，畢竟從那時的全球經(jīng)驗來說，中國的發(fā)展著實是太快了。再加上與第一市場美國等為代表的歐美客戶相比，中國客戶的文化習俗、市場觀念等的不同，也使得以往以高端設(shè)備服務(wù)為主的科尼多少有些陌生，但經(jīng)過這幾年的觀察和發(fā)展，科尼在中國的信心也愈加堅定。從整個行業(yè)的歷史發(fā)展趨勢來說，科尼認為有一點是沒有任何人可以阻擋的，那就是客戶對于安全和效率的需求在不斷提升，哪怕在中國，目前也有越來越多的客戶更加重視安全性，另外從環(huán)境方面，中國也有許多外部因素，如政府對用電量的限制等，會導(dǎo)致用戶需求的變化。行業(yè)對于安全、效率、環(huán)境等因素的要求，也成就了企業(yè)的發(fā)展方向。
“我們相信，中國這么多年以來，有一些目前正在使用的起重設(shè)備，或多或少、或早或晚，都會被一些更加安全的、高效的、環(huán)保的產(chǎn)品所取代，所謂替換，在中國應(yīng)該有很多這方面的需求。”
Pekka用“活躍性”這個詞來概括中國市場的獨特性。而在他的描述中，活躍性固然代表中國客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)愈加多樣的需求，但不僅僅是指供應(yīng)商與客戶之間的關(guān)系，還有就是反映在了競爭的層面上�！坝刑嗟墓久刻於荚诔闪�，在搶占市場份額�！盤ekka每次來到中國，都會聽說工業(yè)起重機行業(yè)里最起碼有五個新成立的公司，在這一方面，其他國家和地區(qū)遠沒有如此的活躍度。
這樣稍顯“混亂”的市場環(huán)境，反而使科尼從中國看到了一個絕佳的機會。那就是中國的整個行業(yè)目前依然處在比較分散的階段，企業(yè)數(shù)量龐大但質(zhì)量不精，行業(yè)整合、企業(yè)彼此兼并的過程將來一定會發(fā)生、甚至已經(jīng)發(fā)生，中國市場需要整合者。
而科尼是否會成為行業(yè)整合者?這樣的問題，無論是身為全球CEO的Pekka，還是科尼集團高級副總裁、中國區(qū)總監(jiān)謝偉都沒有正面進行回答，而是用一種較為曖昧的方式給與了回應(yīng)。
2014年6月11日，科尼正式全資收購了江蘇三馬起重機械制造有限公司，這是科尼中國進行的第一起收購。但實際上這起收購始于2009年，早在五年前科尼便將這家企業(yè)65%的股權(quán)收入囊中，其收購數(shù)額在當時整個工業(yè)起重機市場也數(shù)一數(shù)二。科尼目的也很明確，作為制造和銷售鋼絲繩葫蘆和起重機設(shè)備的本土企業(yè)，三馬的產(chǎn)品隸屬于行業(yè)的中低端，科尼通過三馬，亦可以進入中國的中低端市場，而這在當時以高端產(chǎn)品聞名的科尼尚屬首次，畢竟，與高端產(chǎn)品相比，大眾化的產(chǎn)品較為符合中國市場的需求。如今，選擇增持三馬的股權(quán)，可見科尼對于此次收購前景的樂觀以及五年來三馬發(fā)展的肯定�？颇犭m然并沒有直接將自己放置在行業(yè)整合者的位置上，但事實上卻已經(jīng)開始這樣去做�！霸谌R的工作一直沒有停止，如今三馬的產(chǎn)品外觀看上去可能與之前沒什么不同，內(nèi)在質(zhì)量已經(jīng)完全不一樣�！敝x偉透露，“我們目前依然在觀察，是否有另外合適的收購對象。”
百年企業(yè)的新生意
科尼在中國市場的舉動其實只是一個縮影，從科尼全球發(fā)展的歷程來看，如今的科尼，確實站在了一個極為關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點上，未來企業(yè)如何發(fā)展，近幾年至關(guān)重要。
了解科尼的人都知道，這家企業(yè)如果追本溯源，已有超過百年的歷史，這也是歐洲工業(yè)史的特色之一，眾多百年以上的老牌企業(yè)至今依然活躍在全球市場上，歷經(jīng)風雨而不倒，很大程度上取決于自身的謹慎與扎實，與不斷擴張相比，它們更注重自身發(fā)展的穩(wěn)定性，因此數(shù)遍此類企業(yè)，漫長的時光中市場占有率止步不前的現(xiàn)象比比皆是。而從科尼本身來看，直到2004年，它的全球市場占有率也只有7%，快速發(fā)展其實是近十年來發(fā)生事。
科尼的一組數(shù)字很能說明一些問題。從2004年至今，科尼員工人數(shù)從4000增長到12000人，年營業(yè)額從6億歐元增長到21億歐元，市場占有率也從7%增長到了16%。而這十年，也是Pekka來到科尼工作的十年，他坦言這段時光非常愉快，他見證了整個科尼快速發(fā)展的過程，但他也坦言，最近兩年，是科尼最最挑戰(zhàn)的兩年。
因為在2013年，科尼發(fā)生了一件大事，一組數(shù)字讓整個集團為之警醒，從2004年以來，以每年15%左右，甚至某些年份超過20%的幅度增長的科尼，在2013年，停止增長了，整個2013年的全球營業(yè)額與2012年相比甚至略有下降。而此時，因為經(jīng)濟危機的原因，全球市場并沒有十分明顯的復(fù)蘇跡象，科尼所在的行業(yè)也受到了極大的打擊，集團的盈利能力受到了前所未有的挑戰(zhàn)。
科尼并不想要單純?nèi)ヒ蕾囀袌龅暮棉D(zhuǎn)，集團需要變化、需要出路、需要新的盈利點，為了繼續(xù)保持企業(yè)的活力和饑餓感，科尼在此時提出了30%的集團大目標，即，科尼需要在行業(yè)總體上達到30%的市場占有率。截至2013年末，這一數(shù)字是16%，再加上市場不斷在擴大，這樣的戰(zhàn)略目標無異于再造一個科尼。
科尼究竟要如何做?
科尼曾坦言，任何集團的發(fā)展方式都有兩個，內(nèi)部有機增長和有價值的收購，科尼除了在尋找和業(yè)務(wù)相匹配的收購機會之外，集團自身如何繼續(xù)發(fā)展，其實是重中之重。翻看科尼2013年年報，人們或許可以窺視到冰山一角，上面是這樣闡述的：“科尼在2013年間明確和簡化了戰(zhàn)略重點領(lǐng)域。集團的關(guān)鍵舉措是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、新興市場戰(zhàn)略和一個科尼�！�
其中，新興市場戰(zhàn)略就是科尼需要重點發(fā)力的新市場。
Pekka在2014年4月9日曾接受彭博電視臺“On the Move”欄目的在線采訪，互動中明確解釋了科尼對于新興市場的理解和判斷：“配備最新技術(shù)和合理價格的港口設(shè)備將成為未來市場的關(guān)注點�！毙屡d市場又被稱作中間市場，介于傳統(tǒng)的高端市場和低端市場之間，高端產(chǎn)品要求安全、高效、環(huán)保但價格很高，而低端產(chǎn)品則以價格低廉為賣點，主要出現(xiàn)在亞洲。但近幾年，在兩個極端市場之間慢慢成長出一塊中端市場，它發(fā)展很快，占全部市場的百分比不斷攀升，在將來一段時間里還會繼續(xù)快速增長。
這樣的判斷與近些年來卡特彼勒等國際巨頭紛紛從高端“神壇”上走下，投身中低端市場大致上異曲同工，是全球市場的大趨勢�？颇岽伺e并非出于集團營業(yè)額增長的停滯，因為早在金融危機初期、甚至企業(yè)還在高速發(fā)展的時期，這樣的決策便已經(jīng)在科尼內(nèi)部出現(xiàn)。與其他巨頭相比，科尼顯然更加堅決，在兩年前的2012年，科尼便將全球CEO辦公室由家鄉(xiāng)芬蘭移至新加坡，目的是更加貼近新興市場，這樣的舉動實屬罕見。
其實從集團的區(qū)域市場來看，科尼歷來在歐洲和美洲占的市場比例頗高，但在以中國為代表的新興市場，比例則很低，這些很低的比例也往往是靠高端產(chǎn)品占得的，因此從新興市場增加科尼的市場份額，就有了很大的發(fā)展?jié)摿Α?/span>
“科尼以前一直在高端市場發(fā)展，我們相信中端市場是對科尼以后的成長至關(guān)重要的一環(huán)。這塊市場如果能有產(chǎn)品站住腳跟，全新的產(chǎn)品如果能夠適應(yīng)客戶需求的話，那么對科尼來說，以后完成從16%到30%的市場目標，有很大一部分應(yīng)該來自于這里�！�
而從產(chǎn)品的研發(fā)上來看，以往的高端產(chǎn)品顯然不適合新興市場的需求，科尼便針對新興市場，打算專門開發(fā)一系列新產(chǎn)品來滿足客戶要求。對科尼來說，安全、環(huán)保等關(guān)鍵點不能打折扣，在性能多樣性上做文章，是最合適的出路。通過調(diào)整配置，使產(chǎn)品更加適用于新用戶的要求，通過一些性能和用途的改變，將一些功能進行適當?shù)膭h減，從而把價格點降下來，來狙擊新興市場。
而有別于中低端市場產(chǎn)品技術(shù)水平不高的常識，科尼曾經(jīng)解釋道，從技術(shù)先進性來說，中低端市場更需要創(chuàng)新，有些創(chuàng)新方式可能是那些高端產(chǎn)品也沒有的，通過這種創(chuàng)新方式和設(shè)計，科尼要達到價格點下降的目標。
就在Pekka接受彭博電視臺采訪的前一天，科尼專門研發(fā)的針對新興市場的第一款產(chǎn)品正式發(fā)布。這款新的RTG最大的創(chuàng)新點，就是將駕駛室和驅(qū)動裝置，通過創(chuàng)新方式設(shè)計，由傳統(tǒng)的設(shè)備頂端轉(zhuǎn)移到機器下部，減少駕駛員工作負擔的同時，能夠方便駕駛員更好地關(guān)注卡車在地面上的移動。而通過這樣的設(shè)計，設(shè)備自身的重量減輕了許多，制造需要的鋼材也節(jié)省了25%，油耗也相對降低。另外，由于駕駛室下移，沒有了原本寬廣的視野，科尼通過照相技術(shù)、傳感器、自動化定位等新技術(shù)的應(yīng)用，來讓駕駛員能夠整體上把握整個操作畫面。“整個操作臺像PS游戲機，雖然我們在一個傳統(tǒng)行業(yè)里，但對于新的年輕人，是一種很好的融合�！盤ekka顯然對于新產(chǎn)品十分得意。
種種設(shè)計計算下來，相對于科尼的傳統(tǒng)(即高端)產(chǎn)品，價格最終降低了30%。而此種設(shè)計對于高端產(chǎn)品也有相當?shù)奈�，科尼本身正在研究，如何將一些新的設(shè)計能夠反作用于高端產(chǎn)品，使高端客戶也能夠受益。
當然，新的RTG與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比，最大差別在生產(chǎn)率，也就是效率方面。高端設(shè)備的效率可達到25~30箱子每小時，而新設(shè)備的效率平均值為10~15箱子每小時。針對大部分客戶，科尼坦言使用高端設(shè)備甚至是一種浪費，并不是每個客戶都需要極其繁忙的工作，因此，此款新設(shè)備完全能夠滿足絕大部分客戶的需求。
作為新興市場戰(zhàn)略中第一款正式向外公布的產(chǎn)品，科尼將其命名為BOXHUNTER，這個充滿時尚感和進攻性的名稱無疑反映出了科尼的野心與期望，BOXHUNTER之后，科尼陸續(xù)還會推出更多的產(chǎn)品、服務(wù)進入新興市場。而中國作為其中一個最為典型的地區(qū)，便成為了科尼重點關(guān)注的地區(qū)。Pekka此次來華的主要議程，就是在中國什么時候、以何種方式和渠道來推出什么樣的產(chǎn)品。作為集團東北亞區(qū)負責人，謝偉也坦言，科尼在中國的目標很高，寄予的希望也很大。
服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)
仔細研讀科尼2013年年報，不難發(fā)現(xiàn)在2013年，科尼的服務(wù)在利潤上首次超過了設(shè)備，成為了科尼“最賺錢”的部門，而Pekka也承認，從科尼長遠發(fā)展來看，服務(wù)其實比設(shè)備更加具有增長潛能。
以一臺科尼起重機舉例，應(yīng)用成本來自于設(shè)備的采購價格、保養(yǎng)費用、維修費用等，而設(shè)備使用時間很長，這就導(dǎo)致在機器整個生命周期里，采購成本只能占到25%，另外75%來自于以后的使用成本。也就是說，75%是來自于服務(wù)相關(guān)，只有25%來自于設(shè)備相關(guān)。
而從科尼目前在全球運營的經(jīng)驗來說，北歐地區(qū)有些國家的服務(wù)已經(jīng)占到了總收入的75%，美國地區(qū)是50%，而在亞洲或者說新興市場，服務(wù)只占到10%左右，從這一點上來看，大力發(fā)展亞洲市場和新興市場，服務(wù)也是非常重要的角色。
然而從觀念上出發(fā)，對服務(wù)部門客戶的培養(yǎng)顯然要滯后于設(shè)備部門，一方面新興市場的客戶對于設(shè)備的要求并沒有歐美成熟市場那樣先進，另一方面就是，整個服務(wù)市場的開放程度還不高。拿中國而言，很多中國企業(yè)有自己的維修隊伍，這被稱為封閉式市場，相對而言的開放式市場則指的是外包式服務(wù)。在歐美地區(qū)，外包服務(wù)占據(jù)主流地位，新興市場則不然，但科尼認為，從封閉到開放是一種大趨勢，專業(yè)做服務(wù)的公司會在新興市場找到機會，前景絕對不會暗淡。
在科尼，服務(wù)部門獨立于設(shè)備部門之外，和設(shè)備部門并駕齊驅(qū)，而非依附于科尼設(shè)備本身�？颇岱⻊�(wù)部門在全球有45萬臺機器需要維護，而其中75%都是別的品牌，這樣的專業(yè)化服務(wù)甚至并不局限于工業(yè)起重機，科尼同時還是全球最大的機床服務(wù)商，而在整個業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，科尼也一直在很仔細地尋找別的機會。
科尼能夠提供的專業(yè)化服務(wù)，就是當下流行的預(yù)防性服務(wù)，而非傳統(tǒng)的應(yīng)急性服務(wù)�？颇嵴J為，所謂服務(wù)是一個比較含糊的概念，除了整個設(shè)備的維修、配件的替換等，還有一部分應(yīng)該來自于減少用戶因為停機時間造成的損失。據(jù)科尼所知，真正將使用成本數(shù)字化的客戶其實并不多，科尼在這一方面便有了教育并發(fā)展客戶的機會�！拔覀儠髅靼装椎馗嬖V客戶，我們的服務(wù)并不是增加成本，而是一種投資，是通過減少停機時間來提高效率，在這一根本點上讓用戶知道什么是真正的擁有成本�！�
另一個讓科尼急于發(fā)展的方面，便是數(shù)字化。
有別于中國工業(yè)企業(yè)正在進行的“兩化融合”中的信息化，科尼的數(shù)字化并非簡單地將設(shè)備與信息相結(jié)合，而是旨在全球范圍內(nèi)達到一種信息的統(tǒng)一管理。而這一項目的推進，人們有理由相信與身為CEO的Pekka有很大關(guān)系。
Pekka來到科尼正是2004年，這個曾在諾基亞有十幾年工作經(jīng)歷的人，再來到科尼第二年便擔任了全球CEO的職位。并非諾基亞帝國巔峰時風光無限的手機部門，Pekka出身于諾基亞網(wǎng)絡(luò)部門，盡管行業(yè)不同，但他認為大多數(shù)企業(yè)的框架是一樣的，都由硬件、軟件和服務(wù)三部分組成，而Pekka本人相比較而言，也比傳統(tǒng)行業(yè)出身的人更早一步懂得信息科技、數(shù)字化與互聯(lián)網(wǎng)會給一個企業(yè)、一個行業(yè)帶來怎樣劇烈的變化。
如今傳統(tǒng)工業(yè)時代的余暉正在逝去，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來已經(jīng)徹底改變了人們的生活方式，最早受到?jīng)_擊的行業(yè)如媒體等，它們的變化有目共睹，而摩托羅拉、諾基亞等巨頭也在幾年內(nèi)被時代所打敗，這樣的變化會影響每一個行業(yè)，剩下的只是時間早晚的問題。在Pekka的設(shè)想中，工業(yè)領(lǐng)域的改變可能會晚一些，時間可能會長一點，但在將來，數(shù)字化一定是技術(shù)更新的關(guān)鍵點，如何做大家都在摸索，但有一點是確信無疑的，“誰能夠在這方面取得領(lǐng)先地位，誰將會取得主動性”。
比如此次科尼正在進行的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目，將全部集成在一個系統(tǒng)里，整個系統(tǒng)將非常龐大。比如設(shè)備方面，幾百萬臺科尼相關(guān)的設(shè)備，將通過一個新型傳感器的安裝，狀態(tài)、溫度、油耗等信息會通過傳感器的信號，通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸?shù)奖O(jiān)控設(shè)備，再通過監(jiān)控設(shè)備實時了解設(shè)備目前是怎樣的一個狀況，以此來保障客戶的安全性和生產(chǎn)效率。而科尼內(nèi)部也將有全球統(tǒng)一的工作系統(tǒng)上線，旨在將科尼的平臺和工作流程達到全球性的統(tǒng)一化和透明化，要能夠保證“在任何一個時間點，都要能夠看到集團全球目前有什么項目，工作到什么程度，無論服務(wù)還是設(shè)備，包括銷售情況在內(nèi)，目前處于什么狀態(tài)”。
Pekka認為，在這一塊激烈的競爭實際上已經(jīng)開始了，單單信息系統(tǒng)的更新實際上就很普遍，并不是科尼一家在做。如今科尼要做的，是要明確怎么去使用這些信息，怎么去使集團的服務(wù)數(shù)字化，通過這些先進的信息系統(tǒng)提高服務(wù)效率、提高對客戶的了解。這一塊，科尼必須還是走在前面。作為一個理想主義者，Pekka擁有一個宏大的愿景，即科尼通過Internet，能夠?qū)装偃f臺的設(shè)備聯(lián)系在一起，同時通過數(shù)據(jù)服務(wù)，能夠反饋給用戶，提高生產(chǎn)效率和安全性。從這方面，Pekka戲言，經(jīng)常令他非常頭疼，至于原因，“現(xiàn)實速度的變化跟不上目標�！彼@樣回答提出問題的人。
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